最近听到关于运营职业成长的讨论，特别是“运营经理”这个词，差点捧着那篇文章去找HR谈谈涨工资的问题。在运营岗位上历经几年的风雨，也许不会被晒的脸黑，但是一定会被陶冶成腹黑。

无论是“全栈运营”还是“运营经理”，可能有过几年运营经验之后，都会面临一个问题，成为团队Leader，管理运营团队。

成为Leader本来是挺好的一件事，为什么说的苦大仇深一样呢？回想一下，刚入行的时候你是怎么咒骂你的领导的？

曾经，你可能有过这些怨言：用户又不是我妈，想来就能来吗？

领导你别瞎逼逼，你行你上啊！

能不能不扯淡，你要的感觉到底是什么？

别人家用户那么给力，看人家是什么资源？

一次推广就非常棒的效果？那还要我干什么！

……每一个运营人员心中的牢骚都足以填平太平洋，如果再来一次百年不遇的洪水，光靠运营人的牢骚都能堵住决口的大堤。

成为Leader，你可能还会面临这些问题：老板啊，指标订那么高，逼我离职么？

同事啊，你要能配合点，就是再生父母！

下属啊，沟通了3个小时，你咋还不懂呢？

面对关键指标的压力，面对部门协作的问题，这些都还好说，如果团队不给力，拖慢你的节奏，降低你的效率，本来自己5分钟能搞定的推广渠道，人家就能给你找了十几个渠道还入不了眼，怎么办？

每个运营人的心底都充满了咆哮的声音，为什么？

因为没有人能告诉你到底怎么做是正确的，所以你也告诉不了别人！

运营不像流水线生产，不像软件开发，零件怎么装，代码怎么写，都有明确的方法和技巧，但是运营呢？谁来告诉我“一定”要怎么做？运营有一定的规律，但是并不是“可复制”的规律。

在我的运营职业历程中，有过和几个团队共事的经历，面对不同的项目，不同的用户，不同的产品和不同的团队成员，在管理上都有一些问题，磕磕绊绊过了几年，逐渐发现“项目制”管理是适合运营团队管理的方式之一。

什么是项目制管理？

破整为零，将整体运营工作分割为一个个小项目，设置项目目标和时间节点，让运营工作更清晰。

项目团队可以是整体运营团队，也可以是2-3个人的小团队，甚至1个人也可以成为项目。

比如，针对用户拉新的活动可以成立一个项目组，针对每个月的运营数据分析也可以成立一个项目组，对推广运营来说，客服也可以是项目组。

项目制管理有什么好处？

1.让目标更清晰运营工作常常以拉新、促活、留存为关键运营指标，但是“新用户增长1%”这样的指标往往让运营人员无从下手。

可以将用户增长目标分解为“新增信息流渠道用户”、“新增论坛渠道用户”、“新增送彩金送手机活动”这些可执行的工作目标后，成立对应的项目组，对目标再次进行细分，明确每个人的工作。

2.让工作更有调理除了那些成规模的大型公司，创业企业的运营团队很难做到分工明确，即便划分了内容、活动、用户、推广等运营角色，每个人也需要同时应对多项工作内容。

成立项目小组后，一定时间内项目成员指对项目工作负责，明确个人的工作内容和职责。

3.让考核更有效果项目制管理让每个人清晰自己所负责工作，并根据项目目标为每个人设置具体可执行的工作目标，避免考核时的扯皮或者感情分。

4.让员工更有积极性项目成员可以参加项目目标讨论、项目方案策划、项目执行等工作，而不只是“听领导安排，让领导背锅”的心理定位，真正参与到工作当中。

项目制管理如何施行？

1.将运营目标分解为项目

目标在这里要提到“OKR”这个装13名词，O为整体目标，KR为达成目标设置的关键成果。

O分为大O和小O，OKR考核的方式是将整体目标化整为零，制定为若干个可执行的小目标，比如前文提到的将新增用户增长10%这一整体目标划分为渠道、活动、合作曝光等。

将大O拆分后的小O作为项目目标。

这一过程由运营Leader自己或者与上层领导共同制定完成，制定后与运营团队成员分享说明。

2.将项目目标分解为关键成果

在确定项目目标后，需要与项目成员共同将目标分解成为关键成果。比如，以“通过活动新渠道带来500新增用户”为项目目标，将活动策划/渠道/推广等相关人员拉到一起成立项目组，讨论要推出什么活动。

以拉新活动为目标的项目的关键成果包括活动创意、活动方式、宣传渠道、用户维护等方面。

关键成果可以有1个，也可以有多个。

3.按照关键成果制定考核内容

考核这个词可以不在项目中提及，避免让员工有“自己挖坑自己跳”的感觉，考核内容实际上是每位项目成员需要负责的事，也就是OKR模型中的做法层。

这里需要强调一点，具体做法层一定是具体可执行的工作，比如写活动宣传软文，软文风格、创意、主要内容、排版样式都需要在项目讨论会中确定，由专人负责撰写，而不是让文案自己琢磨。

4.确定项目时间进度

项目确定后，首先需要确定项目整体完成时间，以完成时间为节点，划分各项关键成果的完成时间，再根据关键成果完成时间确定执行工作的完成时间。

项目时间的设置需要找出并行工作事务和前置工作事务，比如制作活动宣传图，文案是设计的前置工作，但是设计可以先行设置版面风格，避免出现“人等人”的情况。

5.设置项目任务看板

在确定时间进度和具体工作后，在办公区域内设置任务看板，将项目内容公开。

任务看板以人为主线，将每个人负责的工作内容及完成时间写在看板上，每完成一项由个人进行打勾。

公开项目内容及进度是让每个人直观了解自己所负责工作，并且可以了解到其他人的工作内容，彼此之间更好的进行沟通和配合。

团队Leader需要打造的团队文化

   渠道、推广、客服等运营类工作大多是没有优劣衡量标准的，对于有能力的员工来说，“情绪”对能力发挥的影响很大。

看你顺眼多干点，看你别扭就对付的心态在很多人心里都有，这时候要怎么做？再扯个装13的名词，“文化驱动”。

运营团队的Leader需要培养团队的协同力、学习力和成就感。

1.提升协同力，不能瞎逼逼

   协同力是指每个人在个人工作及团队协作工作（比如会议讨论）中的贡献度，想要提升协同力，就不能瞎逼逼。

很多领导喜欢用什么个人成就、团队荣誉、企业使命这些空话来跟你讲大道理，道理讲了一溜够，但是效果却不好，为什么？

都是吃过见过的人，糊弄谁呢？

特别是对现在的90后员工来说，先得保证碗里吃的饱，才会去看锅里还有多少。

作为运营团队Leader，最好不要居高临下，跟每一个人讨论具体工作的想法、做法，甚至请教员工。还是那句话，运营没有绝对的对与错，凭什么让我听你的？

尊重，是提升团队协同力的基础：尊重每一个人的想法，才能让大家真正参与；尊重每一个人的技能，才能让大家认真工作；尊重每一个人的特长，才能让大家尽情发挥。

2.提升学习力，别自己逼逼

   很多运营团队很少进行培训，即便培训也是Leader讲，员工听。但是团队学习并不只是管理者一个人的舞台，让员工来分享，他才会认真理解。

每个人的技能技巧都是有限的，管理者经验再丰富，也不可能什么都懂。现在自我学习的平台和渠道有很多，看到好的方法方案会分享到团队群里，但是不如换个方法，让员工将分享的方法讲出来。

每一位分享者登台之前，都会认真的准备分享内容，相比一开始粗略的浏览一遍会对内容有更多的理解。

并且，让员工作为主角进行分享，也让员工觉得与管理者之间是平等的，即便分享的不好，只要多做练习和沟通，就能得到能力提升。

3.给员工找点成就感

   很多老板喜欢给员工分享别人家的方式方法，看别人家方式方法带来多少用户，一次带来多少流量，只要你是干运营的，都有过这种经历吧。

看见这种文章你会怎么想？也许开始还奉为圣旨，没过多久就会视作厕纸了吧，老板让你学习，你的内心在疯狂的咆哮。

运营人员很难得到成就感，也许辛辛苦苦准备了很久的活动上线，结果却惨淡的像十八层地狱里的地窖。

没有成就感哪来的积极性呢？何况很多Leader盲目打压，还能不能让人好好工作了？

成就感可能来自于一句认可和夸赞，可能来自于一次开会分享，可能来自于一次创意被采纳，可能来自一次渠道非常出色，对员工来说，并不是关键运营指标的突破才算得到成就感，这些是管理者的事，员工只希望得到肯定。

关于项目制运营团队管理就写这么多，管理方法有很多，管理心态更重要，员工不好干，Leader更苦逼，把员工作为你的用户，做做需求分析。其实这个用户画像很简单，只要把你入行头两年的心态回忆清楚就行了。

善待每一位员工吧，说不定以后就成了你的老板了呢？